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07/27/2020
Por
MJV Team

O futuro do gerenciamento de Key Accounts no setor de bens de consumo – uma metodologia para mudança

A COVID-19 gerou grandes transformações para as marcas de bens de consumo. Confira a seguir como o relacionamento com as contas estratégicas é impactado e porque essas parcerias são um fator fundamental para superar a crise!

A COVID-19 trouxe mudanças que há poucos meses seriam impensáveis. De forma geral, a pandemia reduziu o nível de consumo das famílias, além de ter atuado como gatilho para o despertar de um senso de consciência coletiva em saúde.As empresas de bens de consumo viram uma grande e rápida mudança na forma como os consumidores compram – e o que compram. Sem mencionar a transformação causada nas cadeias de suprimentos e linhas de produção dos diferentes mercados globais.

Uma coisa é certa: como temos ouvido por aí, o mundo não voltará a ser como antes. No contexto das marcas de bens de consumo, em que as key accounts são seus principais canais com os consumidores, como será esse relacionamento no mundo pós COVID-19? 

A verdade é que, dadas a volatilidade e a incerteza dos tempos em que vivemos (e o fato de que não somos videntes), ninguém sabe exatamente como esses ecossistemas B2B e B2C vão se comportar.

Mas, e se, independentemente da complexidade da situação, existisse uma metodologia que pudesse dar a você a clareza necessária para adaptar sua estratégia com base em tendências emergentes?A boa notícia é que ela existe – nós testamos, aprovamos e estamos felizes em compartilhar os resultados com você.

A seguir, apresentaremos nossa metodologia de Design de Futuros e falaremos sobre os benefícios de utilizá-la para antecipar transformaçõesno contexto do gerenciamento de Key Accounts para o mercado de bens de consumo..

O papel das Key Accountsno setor de bens de consumo

O quanto as marcas de bens de consumo serão capazes de minimizar o impacto negativo da pandemia nos negócios dependerá largamente de seus canais com os consumidores

Para essas empresas, as key accounts constituem boa parte desses canais – são cadeias de fast-food, cinemas, grandes varejistas e supermercados. Em certos casos, essas contas contribuem comum percentual significativo da receita, variando entre 40 e 80%.

Observando uma ordem de grandeza como essa, fica claro que reforçar o investimento na manutenção de um bom relacionamento mesmo durante a pandemia é uma ação que não deve ser subestimada.

Isso torna-se ainda mais crítico em mercados mais maduros, com alta concentração de clientes, nos quais o volume de vendas muitas vezes está distribuído em um pequeno número de contas – em oposição aos mercados emergentes, que tendem à variedade mais ampla de contas em sua base de clientes.

Ainda assim, esses relacionamentos são altamente estratégicos. 

Podemos descrevê-los quase como simbióticos, uma vez que há algum tipo de relação mútua entre maiores margens de lucro de um lado e crescimento de negócios do outro.

Do lado das marcas de bens de consumo, times de key accounts responsáveis por gerir essas parcerias têm um papel fundamental em garantir que objetivos das partes sejam atendidos- e que isso se traduza em rentabilidade.

Essa atuação demanda um entendimento profundo dos touchpoints com os clientes – canais, mercados, e o mais importante, o comportamento do consumidor final.

Os insights que esses times trazem para o negócio são cruciais para determinar estratégias de:

  • marketing 
  • pontos de venda (PDV)
  • promoção
  • volume
  • receita
  • lucratividade

    E a lista não para por aí…

Como a COVID-19 transformou o gerenciamento e o relacionamento com clientes estratégicos? 

Comportamento do consumidor


Talvez a mudança mais imediata no ecossistema de key accounts seja a modificação na atividade de consumo, como resultado do fechamento de restaurantes, bares, cinemas, entre outros estabelecimentos e fontes de entretenimento.

O aumento do sentimento de ansiedade em relação à transmissão do vírus – e isso faz com que consumidores evitem ao máximo lugares movimentados, como os supermercados.

Adicione ainda à essa equação as dificuldades financeiras que muitas famílias estão enfrentando e veremos uma nova configuração no varejo orientada pelo surgimento de novos comportamentos, como:

  • repentino deslocamento para os canais online
  • estoquistas de itens de primeira necessidade (e supérfluos)
  • ressignificação do valor do dinheiro
  • incremento na procura por consumir de pequenos produtores

Isso para não nos alongarmos em mais exemplos.

Quer essas mudanças sejam permanentes ou não, o fato é que elas desencadeiam transformações estruturais nos negócios.Tanto para as empresas de bens de consumo quanto para suas key accounts.

Com o objetivo de manter essa relação simbiótica, as empresas estão se esforçando para encontrar novas formas de entregar valor para seus clientes e apoiá-los durante a crise – protegendo margens de lucro de ambos os lados e promovendo uma ótima experiência para o consumidor. 

Em um mundo ideal, estamos falando de:  

  • tratamento hiperpersonalizado para o cliente
  • modelos de serviços e vendas digital-first
  • linhas produtivas customizadas 
  • logística a todo vapor

Sem se esquecer do tracking de dados de consumo em tempo real.

Um novo panorama B2B

Em todo o ecossistema B2B, pequenos negócios – e todos que apoiam-se no consumo presencial para operar – podem não resistir à tempestade causada pela Covid-19. 

Em âmbito global, nós já estamos testemunhando grandes players do mercado adquirindo empresas menores para ganhar escala ou absorver novas frentes de negócios.

A frase de Einstein “É na crise que residem as boas oportunidades,” não poderia ser mais precisa. No cenário atual, podemos dizer que o coronavírus pode atuar como um catalisador de futuras fusões e aquisições.

No contexto das Key Accounts, esse cenário em potencial dá lugar a um contexto mais centralizado, com uma mudança em direção à concentração alta de clientes e consequentemente desses relacionamentos, que chamamos de“simbióticos”. 

Alguns podem argumentar que a natureza dos relacionamentos apresenta um alto risco, especialmente em um contexto de varejo, no qual observamos um crescimento forte de redes de supermercado privadas competindo com marcas conhecidas de bens de consumo. 

Como forma de mitigar esses riscos, o que podemos ver é um investimento crescente em estratégias direct to consumer (D2C) das marcas: alavancar o digital para desbloquear novos caminhos até o consumidor.

Tome como exemplo a AB Inbev, que recentemente começou a testar seu próprio webshop direct-to-consumer, oferecendo serviços de delivery para o dia seguinte para 5 de suas marcas. Tudo isso em resposta ao fechamento de bares e restaurantes.

Em ações similares, estamos vendo novas parcerias e modelos de negócios emergirem na indústria de bens de consumo e no ecossistema de clientes-chave, como tentativa de atingir as rápidas modificações de demanda dos consumidores.

No Reino Unido, por exemplo, a Asda, que faz parte do grupo Walmart, acabou de selar uma parceria com o UberEats para fornecer um serviço de delivery de porta em porta em até 30 minutos para qualquer pedido.

A falta da presença física e o efeito remoto

Nem é preciso dizer mais que o distanciamento social impactou a gestão das Key Accounts.

Um dia comum na vida de profissionais de vendas, por exemplo, consistia em visitas regulares a clientes para observar os espaços físicos e gôndolas, identificar caminhos alternativos para ativações de marca e reportar aos times internos novas estratégias a serem implementadas junto aos clientes.

Em um mundo remoto, é possível que os executivos responsáveis pelas decisões de negócios estejam relutantes em aprovar ações que demandem operações complexas sem um contato presencial.

Para driblar essa dificuldade, é essencial que os gerentes de contas trabalhem o relacionamento com o cliente desenvolvendo planos de negócios articulados e que garantam a sinergia entre os objetivos de negócios de ambas as partes. 

Ao priorizarmos a segurança dos funcionários, o efeito remoto transformou todas essas atividades em ligações, videoconferências e planejamentos de negócios online e interativos.

Vamos refletir o seguinte: 

Será que essa falta de presença física cria uma barreira em relação à coleta de dados, gerando menos insumos a serem revertidos em inteligência de negócios?

Como será o futuro do gerenciamento de Key Accounts no mercado de bens de consumo?

O fator-chave aqui é não sabermos realmente o que o futuro nos reserva. 

Além disso, o fato de ele estar em constante mudança torna ainda mais desafiador conduzir planos de negócios e ações de relacionamento junto às contas estratégicas, especialmente quando ambas as partes estão focadas em proteger o core business.

Mas a inovação é igualmente um fator crítico para a sobrevivência.

Nós sabemos que tirar o foco do “agora” não é uma opção. Mas então como pensar em maneiras de nos manter ágeis para responder rapidamente às necessidades de nossos clientes e consumidores em potenciais – e continuarmos relevantes para eles?

Em um ambiente tão volátil: 

  1. Como podemos lidar com as mudanças tão rápidas no comportamento do consumidor? 
  2. Como devemos reagir internamente em relação à nossa própria estrutura, construção de novos canais e transformação do modelo de operações?
  3. Que novos recursos, processos, tecnologias e sistemas precisarão ser desenvolvidos? 
  4. Quais serão as skills chave para um bom relacionamento com as Key Accounts no futuro?

    A resposta para essas e outras questões pode ser encontrada em uma metodologia chamada Design de Futuros.

Metodologia de Design de Futuros

O design de futuros nos convoca à ação em detrimento da reação em tempos de volatilidade e mudanças rápidas. E para sermos proativos, é preciso antecipar o futuro, criando estratégias ao redor de cenários de futuros que consideram inúmeras incertezas e variáveis.

Quando nos preparamos para o futuro, nós não apenas construímos resiliência – nós crescemos de forma mais sustentável.

Cenários de futuros também podem ser usados para estimular e adquirir apoio das lideranças da organização em discussões sobre potenciais ajustes a serem feitos no relacionamento com as Key Accounts em um mundo pós Covid-19.

Os cenários são construídos utilizando uma metodologia de Futures Studies em 4 passos:

Como? 

1- Mapeamento de sinais de mudanças e tendências que estão ocorrendo em sua indústria, clientes e no ecossistema de consumo (Design Thinking)

O primeiro estágio consiste em usar uma metodologia de DT para mergulhar fundo no contexto de suas Key Accounts, através de uma imersão com os times internos e a seleção das contas estratégicas. 

Esse é o momento de coletar insights sobre o que mundo desde o começo da Covid-19 a quaisquer tendências ou desafios emergentes.

Dica: cenários são mais relevantes e certeiros quando sinais são monitorados de forma contínua e os insights atualizados periodicamente.


2- Identificar Motores de Mudança


Motores de mudança são forças encontradas por pesquisa, como tendências e incertezas, que alteram os caminhos de futuro. 

Elas podem estar relacionadas ao contexto global e/ou à especificidade de contextos da indústria. Motores devem ser avaliados em termos de relevância – e sobre como podem afetar o contexto específico.

Nessa altura, seu objetivo é sintetizar informação crua para convergir insights, padrões e identificar forças de mudanças chave para o seu contexto de negócios. 

Na MJV, nós misturamos informações do seu mercado à nossa própria pesquisa New-Normal Under Construction, em que identificamos 27 tendências emergentes em 8 macro-territórios.

Os temas contemplados na pesquisa estão divididos entre:

  • Trabalho
  • Saúde & Bem-estar
  • Políticas & Governos
  • Sociedade & Novos Valores
  • Macroeconomia
  • Educação
  • Comportamento
  • Tecnologia

3- Forecasts

Quando combinamos sinais e motores de mudanças, os resultados são os forecasts: 

previsões fundamentadas, que determinam a direção das tendências de futuros. 

Essas simulações são utilizadas para construir cenários. O objetivo aqui é reunir informações suficientes para agrupar similaridades e segmentar os achados para desenhar cenários bem contextualizados.

4- Cenários

Cenários são narrativas provocadoras baseadas em possibilidades de futuros. São criados para desafiar o status quo ou nosso modo de pensar e nos auxiliam a ter uma visão macro sobre o que pode acontecer – e se isso poderá impactar os negócios.

Os cenários são baseados em evidências de mudanças e tendências em curso e são construídos para informar e provocar ações, não para prever o futuro.

Eles também servem de base para decisões estratégias e ações táticas, indicando tanto possibilidades esperadas quanto inesperadas.

5- Plano de ação e roadmap

Com os cenários definidos, é hora de criar a estratégia e decidir como você vai reagir para cada uma dessas possibilidades. Reúna as principais partes interessadas e tome decisões coletivamente, priorizando ações-chave em curto, médio e longo prazo.


Algumas vezes pode parecer que estamos em um vácuo de inércia no espaço-tempo causado pela pandemia, não há como negar que há um panorama de grandes incertezas se aproximando no horizonte.

Tanto para as marcas de bens de consumo quanto para os consumidores, o impacto dessa falta de clareza sobre o futuro gera ansiedade e provoca uma mudança chave nos negócios, que passam a entrar no “modo sobrevivência”.

Entretanto, nos tempos em que vivemos, a resposta para a sobrevivência está na união de esforços entre parceiros para reinventar negócios e descobrir novas alternativas de crescimento. 

Vale anotar: explore novas parcerias, principalmente no ecossistema digital. Essa é a melhor maneira de se preparar para o futuro – seja ele qual for.

Acesso à Pesquisa Novo-Norma em Construção
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