Continuate a leggere e scoprite come riorganizzare i vostri progetti utilizzando questa capacit\u00e0 di cambiare le carte in tavola per riscoprire il problema e risolverlo meglio.<\/p>\n\n\n\n
Cos’\u00e8 il Reframing<\/h2>\n\n\n\n
Il reframing \u00e8 un potente strumento di problem solving che ci assicura di arrivare alle domande giuste e di affrontarle correttamente. Si usa durante il punto di svolta della fase di scoperta di qualsiasi processo di innovazione strutturato. Quel momento in cui si conducono interviste, ricerche approfondite e si utilizzano tecniche di analisi dei dati per comprendere il contesto e le sfide del problema.<\/p>\n\n\n\n
Qui in MJV lo usiamo alla fine della fase di immersione del processo di Design Thinking.<\/p>\n\n\n\n Il reframing consiste nell’esaminare i problemi o le questioni irrisolte all’interno di un’azienda da diverse prospettive e angolazioni. Ci\u00f2 consente di decostruire le convinzioni e le ipotesi degli stakeholder, rompendo i loro schemi di pensiero, per aiutarli a cambiare i paradigmi aziendali e a fare il primo passo verso soluzioni innovative.<\/p>\n\n\n\n Un problema non pu\u00f2 essere risolto con lo stesso tipo di pensiero che lo ha creato, per questo il reframing dovrebbe essere usato come primo passo per generare soluzioni innovative. \u00c8 utile anche come passo iniziale nel miglioramento di prodotti, servizi e\/o processi, in quanto consente di affrontare il problema con nuove prospettive.<\/p>\n\n\n\n Immaginate una situazione ipotetica in cui siete responsabili della manutenzione degli ascensori di un edificio e dovete agire per rispondere al seguente reclamo:<\/p>\n\n\n\n “Gli ascensori sono troppo lenti”.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le risposte pi\u00f9 ovvie per una possibile soluzione vanno da:<\/p>\n\n\n\n Installazione di un nuovo sollevatore. Aggiornamento del motore. Miglioramento dell’algoritmo.<\/p>\n\n\n\n “Questi suggerimenti rientrano in quello che chiamiamo spazio delle soluzioni: un gruppo di soluzioni che condividono le ipotesi sul problema” – dice HBR.<\/strong><\/p>\n\n\n\n La domanda \u00e8: affrontano davvero il problema?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ora, supponiamo che voi, in qualit\u00e0 di professionisti competenti che si occupano del problema, manteniate aggiornata la manutenzione dell’ascensore. In questo contesto, installare un nuovo ascensore al posto di uno funzionante non ha senso.<\/p>\n\n\n\n Anche la potenza del motore non sembra essere il problema, in quanto ne comporterebbe il mancato funzionamento (totale o parziale).<\/p>\n\n\n\n Infine, se l’algoritmo fosse rotto, avremmo qualche decina di persone imprigionate nei loro piani, perch\u00e9 l’ascensore girerebbe in continuazione senza mai arrivare a destinazione.<\/p>\n\n\n\n Dobbiamo riformulare il problema per scoprire cosa infastidisce davvero le persone. Ed \u00e8 legato alla velocit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n Il problema non \u00e8 <\/strong>che gli ascensori sono troppo lenti. \u00c8 che la gente sente che gli ascensori sono troppo lenti<\/strong>. E la gente si annoia. Una cosa semplice come l’aggiunta di uno specchio non render\u00e0 gli ascensori pi\u00f9 veloci, ma inizier\u00e0 a vedere meno lamentele per la lentezza degli ascensori.<\/p>\n\n\n\n Questa riformulazione \u00e8 piuttosto interessante perch\u00e9 non \u00e8 una soluzione al problema dichiarato. Si concentra su ci\u00f2 che realmente infastidisce le persone: l’attesa<\/strong>. In ogni situazione, non solo all’interno degli ascensori o nell’attesa.<\/p>\n\n\n\n “Si noti che l’inquadramento iniziale del problema non \u00e8 necessariamente sbagliato. L’installazione di un nuovo ascensore probabilmente funzionerebbe”<\/strong> – HBR.<\/p>\n\n\n\n Ma sarebbe pi\u00f9 economico, pratico e veloce? Questo \u00e8 il punto di svolta.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Questo esempio \u00e8 apparso per la prima volta nel libro “Systems, Organizations, and Interdisciplinary Research”, General Systems, vol. V (1960), di Russell L. Ackoff. In seguito \u00e8 diventato parte degli articoli della rivista Harvard Business Review del 2017.<\/p>\n\n\n\n Il processo si svolge in 3 diversi cicli: cattura, trasformazione e preparazione,<\/strong> che si ripetono fino al raggiungimento dell’obiettivo – stimolare i soggetti coinvolti a vedere i problemi sotto ottiche diverse – creando una nuova comprensione del contesto che porta all’individuazione di percorsi innovativi.<\/p>\n\n\n\n Di solito il team di progetto agisce da facilitatore in un processo che pu\u00f2 durare da diverse settimane a un singolo workshop. L’importante \u00e8 che si svolgano incontri con gli attori, che verranno interrogati con piccoli compiti che incoraggiano nuovi modelli di pensiero.<\/p>\n\n\n\n Si tratta della raccolta di dati sulla ragion d’essere del prodotto\/servizio\/azienda in relazione alle credenze e alle supposizioni dell’interlocutore che verranno utilizzati nella fase di trasformazione.<\/p>\n\n\n\n Questo ciclo si svolge di solito durante incontri o riunioni con gli attori coinvolti nel processo che, di solito, vengono interrogati (intervistati) sull’innovazione, ma possono anche essere istigati a svolgere esercizi di analogia, recitazione o altre attivit\u00e0 dinamiche che mirano a rivelare un’altra prospettiva sulla questione.<\/p>\n\n\n\n Con questi dati in mano, la trasformazione viene eseguita dal team di progetto, che ha il compito di mappare i dati raccolti durante la fase precedente e di aggiungere nuove prospettive. In questa fase si possono applicare diverse tecniche, come le mappe mentali, il viaggio, la negazione ecc. a seconda dell’obiettivo, del tipo di cliente e del momento del processo.<\/p>\n\n\n\n La preparazione \u00e8 il momento in cui vengono creati materiali di sensibilit\u00e0 all’impatto, basati sui risultati della fase di trasformazione, che stimolano l’interlocutore a riflettere. Spesso vengono sollevate questioni che non sono state chiarite e vengono sviluppati\/scelti strumenti per il ciclo successivo (ritorno all’acquisizione).<\/p>\n\n\n\n MJV applica questa tecnica nella maggior parte dei suoi progetti. Ci\u00f2 accade perch\u00e9 il punto di vista esterno, pi\u00f9 imparziale e libero da preconcetti sui problemi, unito a un’indagine approfondita delle sfide e a opinioni diverse, crea una prospettiva diversa dei possibili percorsi verso la soluzione.<\/p>\n\n\n\n Spesso gli stakeholder credono che la sfida pi\u00f9 grande sia esterna, mentre in realt\u00e0 proviene dall’interno, dalla cultura aziendale. Altre volte, invece, \u00e8 il contrario. In questo caso, attraverso la prototipazione rapida e la sperimentazione di nuove soluzioni di Design Thinking, \u00e8 possibile trovare nuove sfumature per l’innovazione in modo molto agile.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Scoprite come il reframing offra prospettive diverse sui problemi aziendali. Questa abilit\u00e0 perspicace e iterativa vi garantisce di trovare le domande e le risposte giuste.","protected":false},"author":6,"featured_media":30655,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[3],"tags":[],"class_list":["post-30633","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-non-categorizzato"],"acf":[],"yoast_head":"\n![\"\"](\"https:\/\/www.mjvinnovation.com\/wp-content\/uploads\/2022\/10\/double-diamond-reframing-tool-design-thinking-article-1024x576-1.jpeg\")
Un esempio pratico di reframing: il problema dell’ascensore lento<\/h2>\n\n\n\n
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I cicli di riformulazione<\/h2>\n\n\n\n
Cattura<\/h3>\n\n\n\n
Trasformazione<\/h3>\n\n\n\n
Preparazione<\/h3>\n\n\n\n
4 punti per il successo del processo di riorganizzazione:<\/h2>\n\n\n\n
Il reframing \u00e8 ancora essenziale<\/h2>\n\n\n\n