Tercer Puesto y el imperio Starbucks: CX en el centro de la estrategia
En este artículo, entenderás lo que significa el término «tercer puesto» y cómo Starbucks ha hecho de esta filosofía una ventaja para alcanzar el éxito mundial. ¡Compruébalo!
El término «tercer puesto» existía mucho antes que Starbucks. El sociólogo Ray Oldenburg acuñó el término en su libro The Great Good Place (1989). Describe por qué los entornos comunitarios, como cafés, bares y salones de belleza, son esenciales para las conexiones sociales, la inclusión e incluso la democracia.
A mediados de los años 90, Starbucks incorporó esta filosofía a su retail design y a su estrategia comercial: «Queremos que nuestras tiendas sean el tercer puesto», como reza su nueva política. Pero, ¿qué significa eso?
Siga leyendo y descubra cómo elementos como las propuestas de valor, la experiencia de los empleados, las tareas a realizar y la filosofía del tercer lugar impulsaron a Starbucks a liderar la Experiencia de Cliente (CX) a nivel mundial durante los últimos 10 años.
En primer lugar, ¿qué son los terceros puestos?
El sociólogo Ray Oldenburg sostenía que, para una existencia saludable, los ciudadanos deberían vivir en un equilibrio de tres reinos: la vida en el hogar, el lugar de trabajo y los lugares sociales. Este último sería el «tercer puesto».
En la teoría de Oldenburg, mientras que el trabajo es una experiencia social formal y estructurada y el hogar es una experiencia privada, el tercer lugar es un entorno más relajado. Un entorno en el que las personas se sienten cómodas y al que vuelven una y otra vez para socializar y disfrutar de la compañía de conocidos y desconocidos.
El Tercer Puesto
Un buen tercer puesto está lleno de conversaciones y genera relaciones espontáneas entre personas de diferentes orígenes sociales y económicos: es esencial para construir comunidades fuertes, crear empatía y mantener una visión de uno mismo como parte de algo más grande.
Oldenburg vio cómo estos espacios se reducían en Estados Unidos durante las décadas de la posguerra, a medida que las zonas residenciales -los suburbios- quedaban desprovistas de lugares de reunión públicos y las vidas se volvían más competitivas y privadas.
Un tercer puesto puede ser una iglesia, una cafetería, un gimnasio, un salón de belleza, una calle principal, un bar, una cervecería, una librería, un parque, un centro comunitario y una esquina. En términos sencillos, son la sala de estar de una comunidad.
¿De dónde viene la fama de las buenas experiencias de Starbucks?
Cuando hablamos de experiencias, Starbucks es un caso de estudio exitoso y extendido. Podemos identificar fácilmente una marca maravillosa, productos competitivos, una gran construcción de la comunidad y una fuerte propuesta de valor para cobrar al cliente un café de 9 dólares.
Esta fama es incluso el tema de un libro de gran éxito de ventas The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning Ordinary Into Extraordinary, escrito por Joseph A. Michelli (2006).
¿Cuáles son los pilares de CX de Starbucks?
Según Michelli es su libro, el éxito de Starbucks está relacionado con los siguientes puntos fuertes del negocio:
- Llegar a comunidades enteras
- Escuchar a los trabajadores y consumidores individuales
- Aprovechar las oportunidades de crecimiento en cada mercado
- Diseñar una experiencia realmente satisfactoria que beneficie a todos los implicados
Pero, ¿de dónde viene esta fama? Un resumen rápido.
Cuando Starbucks -que empezó como una tienda independiente en Seattle- empezó a expandirse en la década de 1980, trató de replicar los bares de café espresso de las esquinas al estilo europeo, pequeños mostradores donde la gente se detenía para tomar un café rápido. Luego, los clientes empezaron a pedir lugares para sentarse y más opciones de comida. Opciones que no tardaron en incorporar a su modelo de negocio.
Y cómo se relaciona el tercer puesto con la experiencia del cliente?
A principios de la década de 1990, Starbucks se basó en gran medida en la filosofía del tercer puesto de Oldenburg para su estrategia de CX. En 2002, en su libro Celebrating the Third Place, Oldenburg clasificó a la «popular cadena de cafeterías» como un facsímil de un tercer puesto, citando sus «operaciones de gran volumen y rápida rotación que presentan un ambiente institucional a nivel íntimo.»
El tono utilizado por el teórico era un poco irónico, ya que la cadena de cafeterías basa su experiencia de cliente del tercer puesto en un nivel «industrial». Tanto él como otros pensadores consideran crítico que el sector privado ofrezca espacios de terceros en las ciudades. Esto se debe a que las comunidades tienden a establecer sus propios terceros espacios.
En cualquier caso, por la forma en que Starbucks diseña sus tiendas, su servicio sirve de «prótesis» para los terceros lugares de las ciudades medianas y grandes, cada vez más carentes de espacios públicos para congregarse y socializar.
Teniendo en cuenta la teoría de Oldenburg y el exitoso modelo de negocio de Starbucks, cada vez más, los estrategas de la experiencia del consumidor/cliente están empezando a considerar como candidatos a terceros puestos «fuera de la caja». Cosas como aplicaciones, sitios web y comunidades en línea.
A continuación, una serie de frentes en los que el tercer lugar promueve la experiencia del consumidor.
¿Cómo construir un tercer puesto en la práctica?
Servicio
En el tercer puesto, se trata de que el servicio al cliente sea no sólo satisfactorio, sino excelente.
El nivel de posibilidades de socialización y relajación es alto. Así, cuando un cliente entra en el local comercial o en el espacio virtual, se siente instantáneamente liberado de los «entornos obligatorios» a los que «necesita» asistir (trabajo/escuela/casa).
Observación
No existe una experiencia excelente sin el seguimiento del comportamiento real de los clientes/usuarios. Un tercer puesto excelente forma a sus equipos basándose en la observación activa.
Starbucks tiene la política de aplicar técnicas de etnografía para formar a sus empleados. Es decir, las personas aprenden observando y practicando de forma práctica, recibiendo un feedback constante de sus clientes.
Empatía
Los directivos deben responder a la siguiente pregunta: «¿Qué me gustaría?» para transformar sus espacios físicos o virtuales en un tercer puesto para sus consumidores.
«Caminar una milla en los zapatos» de los usuarios forma parte de la cultura de las empresas que quieren transformarse en un tercer puesto y generar una experiencia superior para sus clientes.
Método
Todo esto, por supuesto, se consigue metódicamente. Un tercer puesto no se consigue de la noche a la mañana. Para crear un tercer puesto, empresas como Starbucks utilizan métodos y prácticas como el Design Thinking -un proceso de resolución de problemas, basado en la empatía- y tácticas de CX.
Reinvención constante
Por último, es esencial señalar que el tercer puesto no es estático. Tienen que evolucionar continuamente para aprovechar el momento y seguir el ritmo de los cambios sociales. También deben adaptarse a las particularidades de cada lugar donde están presentes.
En 2019, Starbucks anunció que entraría en un ciclo de cambio para «reinventar» su posicionamiento como tercer puesto. Dada la magnitud de su operación, se estima que las inversiones serán millonarias en todo el mundo.
Sólo para rozar la superficie de este cambio: Starbucks ya ha empezado a invertir en el drive-thru y las entregas, algo que hasta hace poco era casi impensable. Los terceros lugares no son necesariamente espacios fijos; son, sobre todo, una filosofía, una cultura organizativa.
¿Qué te parece, estás preparado para convertir tu negocio en un tercer lugar? ¿Poner UX en el centro de su estrategia forma parte de la filosofía de su empresa? Para replantear este concepto, hemos elegido 12 tendencias tecnológicas y de innovación que prometen transformar los negocios en 2020. Descargue ahora nuestro informe de tendencias.
Employee Experience es el nuevo CX
Si alguna vez has ido a una tienda de Starbucks, habrás notado una actitud positiva y quizá incluso una sonrisa por parte de la cajera.
Para tu información, la mayoría de ellos están realmente satisfechos con lo que están haciendo para ganarse la vida en ese momento. Es muy sencillo: son felices. Employee Experience es un fuerte compromiso de Starbucks.
Forbes se ha pronunciado con firmeza sobre employee experience no sólo una vez, sino dos. Primero dijeron que employee experience es el nuevo CX, una visión un tanto clickbait de todo el asunto, pero que parece menos determinista cuando profundizamos en el razonamiento contenido en el segundo artículo.
En pocas palabras, abordan la siguiente cuestión: ¿Qué empleados infelices serían capaces de diseñar grandes experiencias consistentes para los clientes? No lo harán. Si lo hacen, pagarán un alto precio. O pronto renunciarán, o conseguirán que se quemen.
Si ves que este tipo de cosas ocurren en tu empresa, probablemente no estés en un buen lugar para trabajar.
Aprovechar las grandes oportunidades en cada mercado: dos estudios de caso
Los modelos de negocio aseguran el crecimiento; las experiencias maravillosas aseguran la retención.
La innovación también marca la pauta de Starbucks.
Modelo de Negocio
Ya hemos mencionado varias veces en nuestros artículos la «singularidad corporativa» entre muchas industrias, incluidos los sectores del comercio minorista y los servicios financieros.
¿Y qué significa esto? Que los mercados están, en cierto modo, colisionando. Bueno, Starbucks ya es un «banco» y nadie se ha dado cuenta.
¿Recuerdan cuando alguien le preguntó al director general de Netflix cuál era su próximo movimiento? Respondió algo así como «convertirse en HBO antes de que consigan convertirse en Netflix». Ahora HBO es streaming y Netflix es un gran productor de películas y series originales. Pero volvamos al negocio.
En 2021, Starbucks, que tiene más de 30.000 tiendas en 80 territorios diferentes, tuvo unos ingresos de 29.000 millones de dólares. De esta cantidad, una gran parte procedía de la venta de tarjetas regalo. Toda la estrategia se llama Floating.
La tarjeta regalo se lanzó en 2001. En menos de un año, ya tenían 4 millones de tarjetas activadas. Funciona así:
- Compras una tarjeta de 20 dólares para regalar en el cumpleaños de un amigo y con ella te compras un café, luego gastas otros 10 dólares;
- Tu amigo utilizará la tarjeta y acabará comprando algo más;
- La empresa también se beneficia de la «rotura», término utilizado en el sector para las tarjetas no utilizadas. Los beneficios de las tarjetas no utilizadas alcanzaron los 155 millones de dólares;
- Cuando compras una tarjeta regalo de Starbucks, les das dinero y no recibes nada a cambio. De este modo, actúan como un banco, tomando el dinero, invirtiéndolo y ganando intereses. En otras palabras, una tarjeta de 20 dólares puede reportar a la empresa mucho más dinero.
Para que te hagas una idea, sólo el año pasado registraron 1.600 millones de dólares en ventas de tarjetas regalo no canjeadas.
La experiencia
El cultivo del café se ve directamente afectado por el cambio climático. Pero, ¿con qué puede contar una cadena de café que depende del grano para alimentar su negocio principal?
En 2030, podría haber 26 millones de coches eléctricos en EE.UU. Según las últimas noticias de Fast Company, el siguiente paso de Starbucks para convertirse en el tercer puesto de la próxima generación es convertir sus plazas de aparcamiento en una «gasolinera» para vehículos eléctricos (EV). No estamos bromeando.
La cadena de cafés espera atraer a la próxima generación de conductores creando el puesto perfecto para recargar. Incluso podemos imaginar el eslogan de esta campaña: «Combustible para ti y tu coche».
Además, en colaboración con Volvo, Starbucks quiere construir un cinturón de estaciones eléctricas en los aparcamientos de sus establecimientos, desde Denver hasta Seattle. Starbucks cuenta actualmente con 15.000 tiendas en Estados Unidos. Esto es enorme.
Starbucks: «El tercer puesto necesario ahora más que nunca»
Durante el estallido de la pandemia de COVID-19, vimos la teoría del tercer puesto amenazada debido a una total reorganización social (la aparición de las cocinas oscuras, por ejemplo, fue un claro ejemplo de ello). Ahora que hemos vuelto a un cierto nivel de normalidad, permanezcan atentos porque los terceros puestos pueden redefinirse.
Al mismo tiempo, el CEO y presidente de Starbucks, Kevin Johnson, escribió una carta a los seguidores de la mayor marca de café del mundo, en un mensaje de esperanza y consuelo para su comunidad, en el que abordaba el tema de la salud del que tanto hablaba Oldenburg.
Se habla mucho de convertir al cliente en el centro de las organizaciones, pero ¿qué significa eso realmente? ¿Cuáles son los principios clave para ofrecer una visión centrada en el cliente? ¿Y cómo debe aplicarse?
La premisa de nuestro Ebook CX: Guía Completa es explicar todo lo anterior y mucho más, aportando de paso algunos ejemplos relevantes líderes en el mercado.
Así pues, sumérjase en nuestra Guía Completa de la Experiencia de Cliente para comprender lo que se necesita para situar realmente al cliente en el número 1.
